Selbstorganisation ist ein fesselndes Phänomen, das die angeborene Fähigkeit von Individuen und Einheiten offenbart, in einer chaotischen Umgebung zusammenzuarbeiten, sich anzupassen und zu gedeihen. Unser Immunsystem ist ein bemerkenswertes Beispiel für Selbstorganisation. Es ist ein komplexes Netzwerk von Zellen, Geweben und Organen, die zusammenarbeiten, um den Körper ohne zentrale Kontrolle vor schädlichen Krankheitserregern zu schützen.
In diesem Artikel untersuchen wir das Konzept der Selbstorganisation im Unternehmenskontext, damit Sie sein Potenzial für Ihr Unternehmen besser verstehen können.
Selbstorganisation verstehen
Selbstorganisation in der antiken Kriegsführung
Um 400 v. Chr. beschreibt Xenophon, ein griechischer Aristokrat und General, in seinem Buch "Anabasis - Der Zug der Zehntausend" ein kooperatives Führungsmodell, das seiner Armee eine für die damalige Zeit überwältigende militärische Überlegenheit verschaffte.
Dass die Griechen die Schlacht gegen die Perser überlebten, verdankten sie ihrer einzigartigen Art, Entscheidungen zu treffen, und ihrer Fähigkeit, sich auch unter schwierigen Bedingungen neu zu organisieren. [1]
Die existenziellen Entscheidungen wurden nicht von den Führern getroffen (sie wurden gewählt und konnten jederzeit abgesetzt werden), sondern stets von der Generalversammlung auf demokratische Weise. Das sonst im Militär vorherrschende System von Befehl und Gehorsam war hier weitgehend außer Kraft gesetzt. Dieses Organisationsmodell war zu seiner Zeit unübertroffen, es war dem zentralisierten, streng hierarchischen Modell der Perser weit überlegen.
Warum wird die Selbstorganisation so wichtig?
Da der Markt immer komplexer wird, ist es für Unternehmen unerlässlich, die Menschen, die in direktem Kontakt mit den Kunden stehen, Entscheidungen treffen zu lassen, um ihr Wertangebot und die Arbeitsorganisation zu verbessern.
Die Einführung der Selbstorganisation ist erforderlich, um eine wirklich kundenorientierte Organisation zu schaffen. In der neuen Struktur fungiert das Management als Unterstützungsfunktion der Teams, um die Kunden besser zufriedenzustellen, wie in der folgenden Abbildung dargestellt:
Wie im Agilen Manifest dargelegt, entstehen die besten Lösungen in selbstorganisierten Teams, weil diese die Anforderungen der Kunden am besten kennen.
Die neue Struktur ermöglicht es den Teams, sich schneller an Veränderungen anzupassen, da sie direkt von den Personen umgesetzt werden, die mit den Abläufen in Berührung kommen. Da die Unternehmen für soziale und ökologische Verantwortung immer empfänglicher werden, wird die verteilte Entscheidungsfindung immer attraktiver, um die Integration von Nachhaltigkeitspraktiken zu beschleunigen.
Außerdem streben die besten Talente nach mehr Autonomie. Mitarbeiter in selbstorganisierten Unternehmen fühlen sich oft engagierter und motivierter, weil sie ein größeres Gefühl der Kontrolle über ihre Arbeit haben und an Entscheidungsprozessen beteiligt sind. Dieses stärkere Engagement kann zu höherer Produktivität und niedrigeren Fluktuationsraten führen.
Merkmale der Selbstorganisation
Befähigung der Arbeitnehmer
Die Selbstorganisation steht im Gegensatz zur zentralisierten Kontrolle, die einen hierarchischen und von oben nach unten gerichteten Ansatz zur Entscheidungsfindung und Organisation darstellt. In einem zentralisierten Kontrollsystem werden die Entscheidungen von einigen wenigen Personen oder einer einzigen Behörde getroffen, die die Handlungen der anderen lenken. Im Gegensatz dazu befähigt die Selbstorganisation Einzelpersonen oder Einrichtungen, Entscheidungen auf der Grundlage lokaler Informationen zu treffen, was zu einer stärker verteilten und dezentralisierten Entscheidungsfindung führt.
Selbstorganisation ist ein Mechanismus, der Selbstmanagement ermöglicht, da er Einzelpersonen oder Einheiten in die Lage versetzt, sich selbst zu organisieren und Verantwortung für ihre Handlungen und Ergebnisse zu übernehmen.
Entstehende Strukturen
Selbstorganisation kann zwar zu komplexen und geordneten Mustern führen, unterscheidet sich aber von Chaos. Selbstorganisation entsteht durch zugrundeliegende Regeln und Interaktionen, die Muster, Strukturen und Verhaltensweisen hervorbringen, selbst wenn keine externe Kontrolle vorhanden ist. Dem Chaos hingegen fehlt es an vorhersehbaren Mustern oder Ordnung, so dass es schwierig ist, die zugrunde liegenden Regeln zu erkennen.
Die Selbstorganisation ist ein Prozess, bei dem diese auftauchenden Muster und Strukturen ohne äußere Anleitung oder Kontrolle zustande kommen.
Holokratie ist eine Form der Selbstorganisation
Holacracy ist ein spezifischer organisatorischer Rahmen, der die Selbstorganisation durch strukturierte Rollen, Prozesse und Entscheidungsmechanismen umsetzt. Bei diesem Ansatz wird die Autorität über "Kreise" verteilt, die bestimmte Arbeitsbereiche innerhalb der Organisation repräsentieren. Jeder Kreis hat einen bestimmten Zweck, und den Mitarbeitern werden innerhalb dieser Kreise bestimmte Rollen zugewiesen. Der Entscheidungsfindungsprozess basiert auf einem Governance-Prozess, der es ermöglicht, Rollen nach Bedarf zu schaffen, zu ändern oder zu entfernen. Taktische Besprechungen bieten ein Forum für die Erörterung operativer Fragen und die gemeinsame Entscheidungsfindung.
Verteilte Entscheidungsbefugnis
Während sich die Demokratie auf gewählte Vertreter stützt, die im Namen des Volkes Entscheidungen auf der Grundlage der Mehrheitsregel treffen, verteilt die Selbstorganisation die Entscheidungsbefugnis auf die Teilnehmer und ermöglicht es ihnen, unabhängig und gemeinsam Entscheidungen zu treffen.
Der Hauptunterschied zwischen kooperativer Führung und Selbstorganisation liegt in der Verteilung der Entscheidungsbefugnis und dem Grad der zentralen Kontrolle. Die kooperative Führung stützt sich nach wie vor auf einen bestimmten Leiter, der die Entscheidungsfindung mit Hilfe von Beiträgen der Teammitglieder erleichtert, während die Selbstorganisation die Entscheidungsbefugnis auf die Teammitglieder verteilt und sie dazu ermutigt, Entscheidungen unabhängig zu treffen.
Kollektive Intelligenz fördert die Selbstorganisation
Kollektive Intelligenz ist die gemeinsame Problemlösungsfähigkeit einer Gruppe, in der Einzelne zusammenarbeiten, um bessere Ergebnisse zu erzielen als Experten. Die kollektive Intelligenz verbessert den dezentralen Entscheidungsprozess in selbstorganisierten Strukturen durch die Nutzung von Informationen, die näher an der Realität des Betriebs sind. Infolgedessen sind die Entscheidungen oft von besserer Qualität als die von einer zentralen Behörde getroffenen.
Ebenen der Selbstorganisation
Die Selbstorganisation ist nicht für alle Unternehmen relevant. Unternehmen, die in einem stabilen Markt tätig sind und einfache Probleme lösen, können sehr gut mit einem zentralisierten Kontrollsystem arbeiten. Wir sehen jedoch, dass Selbstorganisation auch in den traditionellen Industriesektor Einzug hält. Das Unternehmen Morning Star in den USA, das Tomatenprodukte herstellt, arbeitet ohne traditionelle Managementhierarchie. Die Mitarbeiter handeln die Verantwortlichkeiten mit ihren Kollegen aus und haben die Freiheit, Entscheidungen in Bezug auf ihre Arbeit zu treffen.
Richard Hackman, Professor an der Harvard University, schlug vier Ebenen der Kompetenzverteilung für Teams vor [2].
- Die erste Stufe sind managergeführte Teams, bei denen das Team für die ihm zugewiesene Arbeit verantwortlich ist, aber keine Befugnisse über seine eigenen Prozesse hat, die beim Teamleiter verbleiben.
- Aufsteigende, selbstverwaltete Teams verfügen über mehr Befugnisse, so dass sie ihre eigenen Prozesse verwalten und Entscheidungen über ihre Arbeitsweise treffen können, z. B. über die Einführung eines agilen Ansatzes.
- Die nächste Stufe sind selbstgestaltende Teams, die die Befugnis haben, die Teammitglieder zu ändern. Sie können Mitglieder hinzufügen oder entfernen, und sie können auch die Befugnis haben, über Berichtsbeziehungen innerhalb und außerhalb des Teams zu entscheiden.
- Auf der höchsten Autoritätsebene befinden sich selbstverwaltete Teams. Diese Teams haben die Macht, ihren Hauptzweck zu ändern. Sie könnten zum Beispiel von der Entwicklung einer mobilen App für Verbraucher zur Entwicklung von KI-Anwendungen für Unternehmen wechseln.
DB Systel, der IT-Dienstleister der Deutschen Bahn, hat Selbstorganisation nahe der Stufe 4 eingeführt. Die Teams können entscheiden, wen sie einstellen, können ihren Agility Master wählen und entscheiden, ihr Serviceangebot in Absprache mit den Product Ownern zu ändern.
Die Herausforderungen der Selbstorganisation
Die Rolle des Managements neu erfinden
In einem selbstorganisierten Unternehmen ändert sich die Rolle der Führungskräfte im Vergleich zu traditionellen hierarchischen Organisationen erheblich. Das Konzept des Managers mag zwar weiterhin bestehen, aber seine Aufgaben verlagern sich auf Moderations- und Coachingfunktionen. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf der Unterstützung und Befähigung der Mitarbeiter, indem sie ihnen die Ressourcen, die Anleitung und das Feedback zur Verfügung stellen, die sie benötigen, um in ihren Aufgaben zu glänzen.
Dieser Wandel ist der schwierigste, den ein Unternehmen einleiten muss, da die Führungskräfte befürchten, Status und Verantwortung zu verlieren. Wie die erfolgreichen Unternehmen, die Selbstorganisation einsetzen, zeigen, ist dieser Wandel nur dann erfolgreich, wenn ein starker Wille der obersten Führungsebene vorhanden ist.
Nicht jeder möchte mehr Verantwortung tragen
Die Einführung der Selbstorganisation bedeutet, dass die Mitarbeiter stärker in den Entscheidungsprozess einbezogen werden und für die Folgen dieser Entscheidungen mitverantwortlich sind. Für Menschen, die es vorziehen, nur ihre Aufgaben zu erledigen, kann dies eine große Herausforderung sein.
Die meisten Arbeitnehmer wollen sich jedoch persönlich weiterentwickeln und sind bereit, das Beste aus sich herauszuholen, wie es die Maslowsche Bedürfnishierarchie vorsieht [3].
Die Anpassung der Unternehmensführung an die Selbstorganisation
Einige Unternehmen arbeiten in einem stark regulierten Umfeld. Was passiert, wenn ein Sicherheitsproblem von allen Teams ohne zentrale Steuerung gelöst werden muss? Werden die Teams doppelte Arbeit leisten oder Dinge völlig anders machen als andere?
Die traditionelle Art der Befehlsgebung und Kontrolle muss durch vollständige Transparenz und Zusammenarbeit ersetzt werden, um die Unternehmensziele zu erreichen. In dringenden Fällen sollte die Organisation in der Lage sein, schnelle Entscheidungen zu treffen. Daher werden Rollen benötigt, die schlichten, wenn kein Konsens gefunden werden kann.
Mehr Selbstorganisation bedeutet auch mehr Konflikte
In selbstorganisierten Umgebungen gibt es keine Autorität, auf die man im Falle von Schwierigkeiten mit dem Finger zeigen könnte. Das Risiko von Konflikten ist eine große Herausforderung aufgrund unterschiedlicher Perspektiven, unklarer Rollen und Kommunikationslücken. Auch konkurrierende Prioritäten und Machtkämpfe können zu Konflikten beitragen. Um Konflikte effektiv zu bewältigen, müssen Organisationen eine klare Kommunikation fördern, Grundregeln aufstellen und Unterstützung bei der Vermittlung und Moderation anbieten. Durch den proaktiven Umgang mit Konflikten können selbstorganisierende Teams Herausforderungen in Chancen für Wachstum und Innovation verwandeln.
Teamentwicklung ist wichtig, um die Zusammenarbeit und das Vertrauen zwischen den Teammitgliedern zu fördern. Vertrauen und Konfliktlösungsfähigkeiten sollten regelmäßig bewertet werden, zum Beispiel mit unserem Team-Gesundheitschecks und mit unserem Kompetenzmatrixum sicherzustellen, dass das Team die Grundlage für eine wirksame Konfliktlösung hat.
Fazit
Die von der Natur inspirierte Selbstorganisation ist im Unternehmenskontext ein sehr leistungsfähiger Mechanismus, der es Unternehmen ermöglicht, sich schneller an Komplexität und Volatilität anzupassen. Sie ersetzt das traditionelle Befehls- und Kontrollparadigma durch einen dezentralen Entscheidungsprozess und neue Regeln und Strukturen.
Da viele Unternehmen nachhaltiger werden und eine engagiertere Belegschaft haben wollen, gewinnt dieses Modell immer mehr an Bedeutung.
Es erfordert einen starken Willen der obersten Führungsebene, von der zentralen Kontrolle zur Selbstorganisation überzugehen, da dies tiefgreifende Auswirkungen auf die Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter hat. Darüber hinaus ist ein tiefgreifender Mentalitätswandel erforderlich, der vom Prinzip "Führer-Follower" zum Prinzip "Führer-Führer" führt. Diese Umstellung kann nur durch eine angemessene Schulung und Betreuung der Mitarbeiter erreicht werden.
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