<\/span><\/h2>\n\n\n\nLes deux sont souvent confondus, il est donc utile d'\u00eatre pr\u00e9cis.<\/p>\n\n\n\n
La planification de la rel\u00e8ve<\/strong> Il s'agit d'identifier et de pr\u00e9parer des personnes sp\u00e9cifiques pour des r\u00f4les critiques sp\u00e9cifiques, g\u00e9n\u00e9ralement des postes de direction, au cas o\u00f9 leur titulaire actuel quitterait son poste. C'est cibl\u00e9, souvent confidentiel et ax\u00e9 sur un petit groupe d'employ\u00e9s \u00e0 fort potentiel et une courte liste de postes cl\u00e9s.<\/p>\n\n\n\nMobilit\u00e9 interne<\/strong> est plus large et plus continu. Il s'agit de donner \u00e0 chaque employ\u00e9, et pas seulement \u00e0 une courte liste de successeurs, une visibilit\u00e9 sur les postes et les projets ouverts dans toute l'organisation, ainsi qu'une mani\u00e8re structur\u00e9e d'y parvenir. Cela couvre les mutations lat\u00e9rales, le travail sur projet et le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences, et pas seulement la prochaine \u00e9tape pour une poign\u00e9e de personnes.<\/p>\n\n\n\nDans la pratique, ces deux aspects devraient se renforcer mutuellement. Un programme de mobilit\u00e9 interne solide, qui vous offre une r\u00e9elle visibilit\u00e9 sur les comp\u00e9tences et l\u2019\u00e9tat de pr\u00e9paration au sein de l\u2019organisation, facilite la planification de la rel\u00e8ve, car vous savez d\u00e9j\u00e0 qui d\u00e9veloppe les comp\u00e9tences requises. Mais il est possible d\u2019avoir une bonne planification de la rel\u00e8ve pour vos dix postes cl\u00e9s, alors que les 95% restants de l\u2019organisation ne b\u00e9n\u00e9ficient d\u2019aucune mobilit\u00e9 interne. Consid\u00e9rer la mobilit\u00e9 interne comme une \u201c planification de la rel\u00e8ve pour tous \u201d est une fa\u00e7on utile d\u2019appr\u00e9hender cette distinction.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Pourquoi c'est important maintenant<\/span><\/h2>\n\n\n\nPlusieurs facteurs ont fait de la mobilit\u00e9 interne un imp\u00e9ratif plut\u00f4t qu'une option souhaitable.<\/p>\n\n\n\n
L'embauche est co\u00fbteuse et lente.<\/strong> Le recrutement externe co\u00fbte bien.<\/p>\n\n\n\nLa r\u00e9tention est un avantage concurrentiel.<\/strong> Les employ\u00e9s qui ne voient pas de perspective finissent par partir, souvent pour un poste qu'ils auraient pu obtenir en.<\/p>\n\n\n\nLes comp\u00e9tences deviennent plus importantes que les titres de poste.<\/strong> Alors que les r\u00f4les \u00e9voluent plus rapidement que les organigrammes ne peuvent suivre, les entreprises qui peuvent identifier les comp\u00e9tences au sein de l'organisation, et pas seulement les titres officiels, peuvent r\u00e9pondre plus rapidement aux besoins changeants. C'est pourquoi la transition vers des organisations bas\u00e9es sur les comp\u00e9tences et la mobilit\u00e9 interne vont de pair.<\/p>\n\n\n\nLe talent est plus difficile \u00e0 trouver en externe.<\/strong> Dans les march\u00e9s du travail tendus ou les domaines sp\u00e9cialis\u00e9s, le vivier externe pour un r\u00f4le donn\u00e9 peut \u00eatre mince. Regarder \u00e0 l'int\u00e9rieur \u00e9largit le bassin, surtout pour les r\u00f4les qui ne n\u00e9cessitent pas un ensemble de comp\u00e9tences compl\u00e8tement nouveau, juste une r\u00e9organisation d'un ensemble existant.<\/p>\n\n\n\n<\/span>Les avantages, concr\u00e8tement<\/span><\/h2>\n\n\n\n\n
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Pour les employ\u00e9s<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n- Des parcours de croissance clairs sans avoir \u00e0 quitter l'entreprise<\/li>\n\n\n\n
- Exposition \u00e0 diff\u00e9rentes \u00e9quipes, fonctions et d\u00e9fis<\/li>\n\n\n\n
- Un engagement plus \u00e9lev\u00e9, car le d\u00e9veloppement de carri\u00e8re semble tangible plut\u00f4t que th\u00e9orique<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n\n\n\n
\n
Pour l'Organisation<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n- Co\u00fbt par embauche r\u00e9duit par rapport au recrutement externe<\/li>\n\n\n\n
- Temps de productivit\u00e9 plus rapide, car les candidats internes comprennent d\u00e9j\u00e0 l'entreprise<\/li>\n\n\n\n
- Meilleure r\u00e9tention des connaissances institutionnelles<\/li>\n\n\n\n
- Des \u00e9quipes plus r\u00e9silientes, car les comp\u00e9tences sont distribu\u00e9es et visibles plut\u00f4t que cloisonn\u00e9es<\/li>\n\n\n\n
- Une marque employeur plus forte, car \u201cfaites \u00e9voluer votre carri\u00e8re ici\u201d devient une affirmation r\u00e9elle et d\u00e9montrable plut\u00f4t qu'une phrase dans une offre d'emploi.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
<\/span>Pourquoi tant d'entreprises ont du mal avec \u00e7a<\/span><\/h2>\n\n\n\nSi l'argument en faveur de la mobilit\u00e9 interne est si solide, pourquoi n'est-elle pas la norme partout ?<\/p>\n\n\n\n
<\/span>La visibilit\u00e9 est le plus grand obstacle.<\/strong> <\/span><\/h3>\n\n\n\nLes managers ignorent souvent quelles comp\u00e9tences existent en dehors de leur \u00e9quipe. Les syst\u00e8mes RH suivent les titres de poste et les organigrammes, pas les capacit\u00e9s r\u00e9elles. Quelqu'un au sein du service financier pourrait poss\u00e9der de solides comp\u00e9tences en analyse de donn\u00e9es qui seraient parfaites pour un poste vacant en analytique, mais personne en dehors de son \u00e9quipe imm\u00e9diate n'a aucun moyen de le savoir.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Les managers th\u00e9saurisent les talents.<\/strong> <\/span><\/h3>\n\n\n\nUn manager dont le meilleur \u00e9l\u00e9ment postule pour un transfert interne ailleurs perd un contributeur solide, sans r\u00e9el int\u00e9r\u00eat \u00e0 soutenir ce transfert. Sans mandat d'entreprise et sans les bonnes incitations, les managers individuels bloqueront souvent discr\u00e8tement les transferts internes, m\u00eame lorsque cela est pr\u00e9f\u00e9rable pour l'ensemble de l'entreprise.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Il n'existe aucun processus structur\u00e9.<\/strong> <\/span><\/h3>\n\n\n\nDans de nombreuses entreprises, la mobilit\u00e9 interne se fait par le biais de r\u00e9seaux informels. Si vous ne connaissez pas la bonne personne ou si vous n'\u00eates pas inform\u00e9 d'une ouverture \u00e0 temps, vous la manquez. Cela favorise les personnes d\u00e9j\u00e0 bien connect\u00e9es et d\u00e9savantage tous les autres, en particulier les employ\u00e9s plus r\u00e9cents ou de niveau inf\u00e9rieur.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Les parcours professionnels ne sont pas trac\u00e9s.<\/strong> <\/span><\/h3>\n\n\n\nM\u00eame lorsque les gens veulent changer, ils ne savent souvent pas quelles comp\u00e9tences ils devraient d\u00e9velopper ou \u00e0 quoi ressemble le chemin r\u00e9aliste pour passer de l\u00e0 o\u00f9 ils sont \u00e0 l\u00e0 o\u00f9 ils veulent aller.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>D\u00e9finir votre cadre de mobilit\u00e9 interne<\/span><\/h2>\n\n\n\nUn cadre de mobilit\u00e9 interne bien structur\u00e9 repose g\u00e9n\u00e9ralement sur un ensemble de r\u00e8gles explicites, car l'ambigu\u00eft\u00e9 est pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui permet aux r\u00e9seaux informels et au contr\u00f4le des managers de prendre le dessus. Dans certaines juridictions, plusieurs de ces r\u00e8gles ne sont pas seulement des bonnes pratiques, elles sont des exigences l\u00e9gales : en Allemagne, par exemple, les comit\u00e9s d'entreprise ont des droits de cod\u00e9termination sur les transferts internes, la publication d'offres d'emploi et les crit\u00e8res de s\u00e9lection en vertu du Betriebsverfassungsgesetz, et les protections contre la discrimination en vertu de l'AGG s'appliquent directement aux mutations internes. Voici les r\u00e8gles standard que la plupart des cadres matures incluent, ainsi que les cadres juridiques pertinents qui les renforcent le cas \u00e9ch\u00e9ant.<\/p>\n\n\n\n