Une histoire pratique sur l'introduction de la gestion des compétences dans une organisation
Kerstin Biesdorf est responsable du développement des ressources humaines dans une entreprise d'environ 50 employés. Lorsqu'elle a pris ses fonctions, ce type de développement n'existait pas encore. Il fallait d'abord instaurer la confiance, tout en introduisant un outil qui affecterait profondément la collaboration, le retour d'information et le développement des compétences.
C'est exactement ce dont nous avons parlé.
Lors d'un entretien pratique approfondi, Kerstin Biesdorf a partagé son expérience de l'introduction de Teammeter - de manière ouverte, réfléchie et avec une vision claire de ce qui a fonctionné et de ce qui n'a pas fonctionné. La conversation a été menée par Lisa Carolin Wehking, Customer Success Manager chez Teammeter, qui a étroitement soutenu Kerstin tout au long de l'introduction.
Ce qui rend cette histoire pratique spéciale :
Il ne s'agit pas d'un déploiement d'outil parfait, mais de décisions réelles, de défis typiques et d'enseignements concrets tirés de la pratique. Kerstin ne s'est pas contentée d'introduire Teammeter, elle l'a développé pas à pas avec les managers et les équipes, délibérément et sans pression.
Sa question centrale n'était pas :
Quel outil devrions-nous utiliser?.
Mais plutôt :
Comment introduire la gestion des compétences sans susciter un sentiment de contrôle - et comment accompagner véritablement les équipes dans cette démarche ?
Point de départ : introduire la gestion des compétences sans se focaliser sur l'évaluation
L'objectif de Kerstin était clair : le développement des personnes ne devait pas rester abstrait, mais fournir une orientation aux managers et aider les équipes à développer leurs compétences de manière ciblée. Il ne s'agissait pas de gérer des personnes, mais de rendre le développement visible et utilisable dans le travail quotidien.
Avant d'opter pour Teammeter, elle a examiné plusieurs outils. Nombre d'entre eux semblaient se concentrer sur les évaluations individuelles ou laissaient peu de place à la collaboration au sein des équipes. Pour Kerstin, il est rapidement devenu évident qu'une telle approche de la gestion des compétences créerait des résistances plutôt que de favoriser le développement au sein de l'organisation.
Pourquoi une approche centrée sur l'équipe est cruciale dans la gestion des compétences
Après avoir comparé plusieurs solutions, deux aspects de Teammeter ont particulièrement retenu l'attention de Kerstin : l'approche centrée sur l'équipe et l'interface utilisateur. Elle a été particulièrement convaincue par le fait que Teammeter ne s'arrête pas aux évaluations individuelles, mais place au centre les rôles, la collaboration et le développement au sein de l'équipe.
En même temps, elle estime que l'outil suscite la curiosité et invite les gens à l'explorer - en particulier les membres de l'équipe qui sont ouverts à de nouveaux sujets. Pour Kerstin, une chose est claire : le développement des compétences ne peut être durable que si les équipes y travaillent ensemble et que le développement n'est pas contrôlé de l'extérieur.
Introduction d'une matrice de compétences : Pourquoi il était essentiel de commencer par les cadres
Au lieu d'impliquer toutes les équipes en même temps, Kerstin s'est délibérément opposée à un plan de déploiement classique. Il n'y avait pas de calendrier fixe, pas de "l'équipe A en janvier, l'équipe B en février".
Son expérience dans le développement des personnes lui a montré que la gestion des compétences ne peut être imposée.
C'est pourquoi le Teammeter a été introduit pour la première fois au sein du groupe de gestion. La logique était simple : si les managers n'en ressentent pas eux-mêmes la valeur, le développement des compétences reste un sujet RH sans impact réel sur le travail quotidien.
Cette étape s'est avérée être un facteur central de succès pour l'introduction ultérieure dans d'autres équipes.
Le premier atelier : Des profils personnels plutôt qu'une formation théorique
Le premier atelier n'a délibérément pas été conçu comme une session classique de formation aux logiciels. Au départ, l'accent a été mis sur les rôles au sein de l'organisation, en particulier les rôles de direction. Ce n'est qu'ensuite que le groupe a commencé à travailler avec Teammeter.
Le moment décisif a été celui où chaque gestionnaire a pu travailler sur son profil personnel.
Soudain, la gestion des compétences n'était plus abstraite ou "pour les autres", mais directement pertinente. Il s'agissait de son propre rôle, de ses points forts et de ses domaines de développement. Cette implication personnelle est devenue un levier essentiel pour l'acceptation et l'intérêt véritable.
Une première étape à l'impact majeur : Le retour d'information par les pairs
Un élément particulièrement important a été l'introduction précoce du retour d'information par les pairs. Ce format n'avait pas encore été mis en place au sein de l'entreprise.
Donner un retour d'information demande du courage - surtout lorsque c'est nouveau. C'est pourquoi Kerstin a consciemment encadré le sujet et inclus une courte introduction conceptuelle. Que signifie un retour d'information constructif ? À quoi sert-il ? Et qu'est-ce qu'il n'est pas ?
L'effet a été clairement perceptible. Même s'ils ne se sentaient pas familiers au début, les participants en ont rapidement tiré profit. Le retour d'information n'a pas été vécu comme une évaluation, mais comme une impulsion d'apprentissage - exactement comme le veut le développement des compétences.
Un défi typique lors de l'introduction d'une matrice de compétences : Les échelles sont interprétées comme une évaluation
Malgré ces expériences positives, un défi typique est apparu, auquel de nombreuses organisations sont confrontées.
Dès que les échelles deviennent visibles, de nombreuses personnes ne pensent pas au développement, mais à l'évaluation.
"Suis-je assez bon ?"
"S'agit-il d'un niveau cible ?"
"Que se passe-t-il si je suis en dessous ?"
Pour Kerstin, c'était clair : si cette perception domine, la gestion des compétences perd son objectif réel. C'est pourquoi le langage a été utilisé de manière très délibérée. Les termes évaluatifs ont été évités et les relations ont été expliquées à plusieurs reprises.
La question directrice est toujours restée la même :
Où est-ce que je veux me développer - et quel type de soutien m'aide à y parvenir ?
Il a été particulièrement utile de lier les compétences à des possibilités de formation concrètes. Cela a rendu le développement tangible plutôt que théorique.
La participation volontaire plutôt qu'un plan de déploiement : Un facteur de succès sous-estimé
L'une des principales décisions prises lors du déploiement a été de ne pas rendre Teammeter obligatoire. Kerstin a délibérément choisi la participation volontaire - une approche qui est souvent considérée de manière critique dans le développement des personnes.
Son expérience est claire : la participation volontaire engendre l'acceptation.
Les équipes qui n'étaient pas encore impliquées sont devenues curieuses lorsqu'elles ont vu comment d'autres équipes travaillaient déjà avec l'outil. Le déploiement s'est fait à l'intérieur de l'organisation, sans pression ni persuasion de haut en bas.
Deuxième tour, nouveaux apprentissages : Ce qui a été fait différemment à dessein
Avec la deuxième équipe, Kerstin a adopté une approche plus ciblée. Non pas parce que la première approche était mauvaise, mais parce qu'elle avait appris par l'expérience.
L'atelier était plus clairement structuré :
- premièrement, les compétences personnelles
- puis retour d'information
- et seulement après la matrice de l'équipe
Autre changement délibéré : l'ouverture de la matrice de l'équipe n'était plus présumée, mais activement discutée. La deuxième équipe était plus réservée et Kerstin voulait un engagement clair et partagé avant d'aller de l'avant.
Une observation pratique : Les préoccupations viennent souvent des managers
Une constatation surprenante s'est imposée : les plus grandes inquiétudes ne venaient pas des équipes, mais des managers. Ces préoccupations étaient moins techniques et plus émotionnelles - motivées par la crainte de déclencher quelque chose au sein de l'équipe ou de perdre la confiance.
Cela a mis en évidence l'importance de l'expérience, de la confiance et d'un bon sens de la dynamique d'équipe. Parce qu'elle ne faisait pas partie de la hiérarchie mais jouait un rôle de soutien, Kerstin a pu aborder le processus avec plus d'audace.
Ce que les entreprises doivent prendre en compte lors de l'introduction de la gestion des compétences
Des bonnes pratiques claires peuvent être tirées de ces expériences :
- La gestion des compétences ne fonctionne que si la confiance précède la structure
- Les managers sont des acteurs clés de la mise en œuvre
- Les échelles ont besoin d'un contexte, sinon elles créent une pression
- Les profils personnels favorisent l'acceptation et l'appropriation
- La participation volontaire accélère l'introduction au lieu de la ralentir
- Un outil ne peut pas remplacer l'état d'esprit, mais il peut le rendre visible
Conclusion : La gestion des compétences n'est pas un projet d'outil
Pour Kerstin, il ne s'agissait pas d'une mise en œuvre logicielle classique, mais d'un processus de développement partagé. Le déploiement n'était pas un projet ponctuel, mais le point de départ d'un travail d'équipe continu.
Teammeter apporte la plus grande valeur ajoutée lorsque le développement des compétences est pris au sérieux - non pas comme un mécanisme de contrôle, mais comme une responsabilité partagée.
Prochaines étapes : Démarrer la gestion des compétences de la bonne manière
Êtes-vous confronté à un défi similaire ?
Si vous souhaitez introduire la gestion des compétences non pas en la déployant simplement, mais en la développant avec les managers et les équipes, n'hésitez pas à nous contacter. Lors d'un entretien sans engagement, nous étudierons ce que pourrait être un point de départ significatif pour votre organisation - y compris une installation pilote et un soutien personnel.