Eine Praxisgeschichte zur Einführung von Kompetenzmanagement im Unternehmen
Kerstin Biesdorf ist in einem 50-köpfigen Unternehmen für die Personalentwicklung verantwortlich. Als sie diese Position übernahm, gab es Personalentwicklung in dieser Form noch nicht. Es musste erst Vertrauen aufgebaut werden – und gleichzeitig stand die Aufgabe im Raum, ein Instrument einzuführen, das tief in die Bereiche Zusammenarbeit, Feedback und Kompetenzentwicklung eingreift.
Genau darüber haben wir gesprochen.
In einem ausführlichen Praxisinterview hat Kerstin Biesdorf ihre Erfahrungen aus der Einführung von Teammeter geteilt – offen, reflektiert und mit einem klaren Blick auf das, was funktioniert hat und was nicht. Das Gespräch führte Lisa Carolin Wehking, Customer-Success-Managerin bei Teammeter, die Kerstin während der Einführung eng begleitet hat.
Was diese Praxisgeschichte besonders macht:
Es geht nicht um einen perfekten Tool-Rollout, sondern um echte Entscheidungen, typische Hürden und konkrete Erkenntnisse aus der Praxis. Kerstin hat Teammeter nicht einfach eingeführt, sondern gemeinsam mit Führungskräften und Teams Schritt für Schritt und bewusst ohne Druck erarbeitet.
Ihre zentrale Frage war nicht:
Welches Tool sollen wir verwenden?
Sondern:
Wie können wir Kompetenzmanagement einführen, ohne Kontrolle auszulösen – und wie nehmen wir Teams dabei wirklich mit?
Ausgangslage: Kompetenzmanagement einführen, ohne Bewertung in den Fokus zu rücken
Kerstins Ziel war klar: Personalentwicklung sollte nicht abstrakt bleiben, sondern Führungskräften Orientierung bieten und Teams dabei unterstützen, ihre Kompetenzen gezielt weiterzuentwickeln. Es ging nicht darum, Menschen zu verwalten, sondern Entwicklung im Alltag sichtbar und nutzbar zu machen.
Vor der Entscheidung für Teammeter hat sie sich mehrere Tools angesehen. Viele wirkten stark auf individuelle Bewertungen ausgerichtet oder ließen wenig Raum für Zusammenarbeit im Team. Für Kerstin war schnell klar: Ein solches Kompetenzmanagement würde im Unternehmen eher Widerstände erzeugen als Entwicklung fördern.
Warum ein teamzentrierter Ansatz im Kompetenzmanagement entscheidend ist
Nach dem Vergleich mehrerer Lösungen waren für Kerstin vor allem zwei Aspekte von Teammeter interessant: der teamzentrierte Ansatz und die Nutzeroberfläche. Besonders überzeugte sie, dass Teammeter nicht bei individuellen Bewertungen stehen bleibt, sondern Rollen, Zusammenarbeit und Entwicklung im Team in den Mittelpunkt stellt.
Gleichzeitig hatte sie das Gefühl, dass das Tool Menschen neugierig macht und zum Ausprobieren einlädt – insbesondere Teammitglieder, die offen für neue Themen sind. Für Kerstin war klar: Kompetenzentwicklung funktioniert nur dann nachhaltig, wenn Teams gemeinsam daran arbeiten und die Entwicklung nicht von außen gesteuert wird.
Kompetenzmatrix einführen: Warum der Start mit Führungskräften entscheidend war
Statt alle Teams gleichzeitig einzubinden, hat sich Kerstin bewusst gegen einen klassischen Rollout-Plan entschieden. Es gibt keinen festen Zeitstrahl, kein „Team A im Januar, Team B im Februar“.
Ihre Erfahrung aus der Personalentwicklung hat ihr gezeigt, dass sich Kompetenzmanagement nicht verordnen lässt.
Deshalb startete Teammeter zunächst mit dem Führungskreis. Die Logik dahinter war einfach: Wenn Führungskräfte den Nutzen nicht selbst erleben, bleibt Kompetenzentwicklung ein Thema der Personalabteilung ohne Wirkung im Alltag.
Dieser Schritt erwies sich als zentraler Erfolgsfaktor für die spätere Einführung in weiteren Teams.
Der erste Workshop: Persönliche Profile statt theoretischer Schulung
Der erste Workshop war bewusst nicht als klassische Softwareschulung konzipiert. Zunächst standen die Rollen im Unternehmen, insbesondere die Führungsrollen, im Mittelpunkt. Erst danach wurde mit Teammeter gearbeitet.
Der entscheidende Moment kam, als jede Führungskraft ihr eigenes Profil bearbeiten konnte.
Plötzlich war Kompetenzmanagement nicht mehr abstrakt oder „für andere“, sondern direkt relevant. Es ging um die eigene Rolle, die eigenen Stärken und Entwicklungsfelder. Diese persönliche Betroffenheit war ein wesentlicher Hebel für Akzeptanz und echtes Interesse.
Ein früher Schritt mit großer Wirkung: Gegenseitiges Feedback
Besonders wirkungsvoll war der frühe Einstieg ins gegenseitige Feedback. Dieses Format war im Unternehmen bisher nicht etabliert.
Feedback kostet Überwindung – vor allem, wenn es neu ist. Deshalb hat Kerstin das Thema bewusst gerahmt und einen kurzen inhaltlichen Exkurs eingebaut. Was bedeutet konstruktives Feedback? Wozu dient es? Und was nicht?
Der Effekt war deutlich spürbar. Auch wenn es anfangs ungewohnt war, profitierten die Beteiligten schnell davon. Das Feedback wurde nicht als Bewertung, sondern als Lernimpuls erlebt – genau so, wie Kompetenzentwicklung gedacht ist.
Typische Hürde bei der Einführung einer Kompetenzmatrix: Skalen werden als Bewertung verstanden
Trotz der positiven Erfahrungen zeigte sich eine typische Herausforderung, mit der viele Unternehmen konfrontiert sind.
Sobald Skalen sichtbar werden, denken viele Menschen nicht an Entwicklung, sondern an Bewertung.
"Bin ich gut genug?"
"Ist das ein Zielwert?"
"Was passiert, wenn ich darunter liege?"
Für Kerstin war klar: Wenn diese Wahrnehmung dominiert, verliert das Kompetenzmanagement seinen eigentlichen Zweck. Deshalb wurde sehr bewusst mit Sprache gearbeitet. Wertende Begriffe wurden vermieden und Zusammenhänge immer wieder erklärt.
Im Fokus stand dabei stets die Frage:
Wo möchte ich mich selbst entwickeln – und welche Unterstützung hilft mir dabei?
Besonders hilfreich war dabei die Verbindung zu konkreten Weiterbildungsmaßnahmen. So blieb die Entwicklung nicht theoretisch, sondern wurde greifbar.
Freiwilligkeit statt Rollout-Plan: Ein unterschätzter Erfolgsfaktor
Eine zentrale Entscheidung im Rollout war, Teammeter nicht verpflichtend einzuführen. Kerstin setzte bewusst auf Freiwilligkeit, ein Ansatz, der in der Personalentwicklung oft kritisch gesehen wird.
Ihre Erfahrung war eindeutig: Freiwilligkeit hat Akzeptanz geschaffen.
Teams, die noch nicht beteiligt waren, wurden neugierig, weil sie sahen, wie andere Teams bereits mit dem Tool arbeiteten. So entwickelte sich der Rollout von innen heraus – ohne Druck und ohne Überzeugungsarbeit von oben.
Zweiter Durchlauf, neue Learnings: Was bewusst anders gemacht wurde
Beim zweiten Team ging Kerstin gezielter vor. Nicht, weil der erste Ansatz falsch war, sondern weil sie aus den Erfahrungen gelernt hatte.
Der Workshop war klarer strukturiert:
- Zunächst standen die persönlichen Kompetenzen auf dem Programm,
- dann das Feedback
- und erst danach die Team-Matrix.
Eine weitere bewusste Veränderung war, dass die Offenheit der Team-Matrix nicht vorausgesetzt, sondern aktiv abgefragt wurde. Das zweite Team war zurückhaltender und Kerstin wollte ein klares gemeinsames Commitment, bevor es weiterging.
Eine Beobachtung aus der Praxis: Bedenken kommen oft von Führungskräften
Eine überraschende Erkenntnis: Die größten Bedenken kamen nicht aus den Teams, sondern von den Führungskräften. Die Sorge war weniger fachlicher, sondern emotionaler Natur – aus Angst, etwas im Team auszulösen oder Vertrauen zu verlieren.
Hier zeigte sich, wie wichtig Erfahrung, Vertrauen und ein gutes Gespür für Teamdynamiken sind. Da sie nicht Teil der Hierarchie war, sondern das Team begleitete, konnte Kerstin in ihrer Rolle mutiger agieren.
Was Unternehmen bei der Einführung von Kompetenzmanagement beachten sollten
Aus diesen Erfahrungen lassen sich klare Best Practices ableiten:
- Kompetenzmanagement funktioniert nur, wenn Vertrauen vor Struktur kommt
- Führungskräfte sind Schlüsselpersonen im Rollout
- Skalen brauchen Einordnung, sonst erzeugen sie Druck
- Persönliche Profile fördern Akzeptanz und Eigenverantwortung
- Freiwilligkeit beschleunigt die Einführung, statt sie zu bremsen
- Ein Tool ersetzt keine Haltung, kann sie aber sichtbar machen
Fazit: Kompetenzmanagement ist kein Tool-Projekt
Für Kerstin fühlt es sich nicht wie eine klassische Softwareeinführung an, sondern wie ein gemeinsamer Entwicklungsprozess. Der Rollout war kein einmaliges Projekt, sondern der Startpunkt für kontinuierliche Teamarbeit.
Teammeter entfaltet seinen größten Nutzen dort, wo Kompetenzentwicklung ernst genommen wird – nicht als Kontrollinstrument, sondern als gemeinsame Verantwortung.
Nächste Schritte: Kompetenzmanagement sinnvoll starten
Sie stehen vor einer ähnlichen Fragestellung?
Wenn Sie Kompetenzmanagement nicht einfach einführen, sondern gemeinsam mit Führungskräften und Teams erarbeiten möchten, sprechen Sie mit uns. In einem unverbindlichen Gespräch ermitteln wir, wie ein sinnvoller Einstieg in Ihrem Unternehmen aussehen kann – inklusive Pilot-Setup und persönlicher Begleitung.