La plupart des entreprises ont d'excellents talents sur la touche et n'utilisent pas pleinement ce potentiel. Simplement parce que les compétences et les opportunités restent cachées.
L'écart entre les compétences disponibles et les opportunités visibles a un résultat prévisible : le recrutement externe augmente et les talents internes s'en vont. Selon Le rapport sur l'apprentissage en milieu de travail de LinkedIn, les employés qui estiment que leurs compétences ne sont pas pleinement utilisées sont parmi les plus susceptibles de chercher ailleurs.
Une place de marché de talents résout ce problème. Elle rend les compétences internes visibles, connecte les personnes à des opportunités qui correspondent à ces compétences et transforme la mobilité interne en une réalité opérationnelle.
Ce guide explique ce qu’est une place de marché de talents, comment elle fonctionne en pratique, ce dont vous avez besoin pour en créer une avec succès, et comment mesurer son efficacité.
Qu'est-ce qu'une place de marché de talents ?
Une place de marché des talents est une plateforme qui met en relation les collaborateurs avec des opportunités internes en fonction de leurs compétences, de leurs centres d'intérêt et de leurs objectifs de développement. Ces opportunités peuvent prendre la forme de postes à pourvoir, d'affectations à des projets, de relations de mentorat, de missions ambitieuses ou de programmes de formation.
L'idée principale est simple : au lieu de toujours chercher à l'extérieur de l'organisation lorsque un besoin se présente, on cherche d'abord à l'intérieur. Et au lieu de se fier aux connaissances d'un manager, on se fie à des données structurées sur les compétences.
Cela diffère d'un site d'offres d'emploi ou d'une page intranet répertoriant les postes à pourvoir. Une plateforme de mise en relation des talents est dynamique. Elle identifie les compétences des collaborateurs, leur propose des opportunités pertinentes et met en évidence les correspondances tant pour les employés que pour les responsables.
La problématique qu'il résout
Les organisations sont confrontées à un problème structurel lié à l'information. Les compétences sont réparties entre les équipes, les services et les sites, mais ces informations se trouvent dans la tête des personnes, et non dans un système quelconque. Lorsqu'un projet nécessite un ensemble de compétences spécifiques, la réaction par défaut consiste à recruter en externe, car la recherche en interne est trop lente et dépend trop des réseaux informels.
Cela crée plusieurs problèmes qui s'additionnent :
- Les coûts de recrutement restent élevés même lorsque les compétences requises existent déjà en interne.
- Les employés se sentent bloqués parce qu'il n'y a pas de voie visible vers de nouveaux défis ou une croissance au sein de l'organisation.
- La rétention souffre alors que les éléments les plus performants partent pour des opportunités qu'ils ne trouvaient pas en interne.
- La planification des effectifs repose sur les effectifs, pas des compétences, ce qui rend difficile de combler les écarts de capacités de manière stratégique.
Une marketplace de talents répond aux quatre en créant un système d'enregistrement pour les compétences et un canal structuré pour les opportunités internes.
La Fondation des Données de Compétences
Une place de marché de talents n'est utile que si les données relatives aux compétences sur lesquelles elle repose sont fiables. Avant que la mise en relation puisse avoir lieu, il faut avoir une image fiable de ce que les gens sont réellement capables de faire.
Profils de compétences
Chaque employé possède un profil de compétences : un enregistrement structuré des compétences, des niveaux de maîtrise et, idéalement, une auto-évaluation accompagnée de l'avis du manager ou des pairs. Un bon profil de compétences n'est pas un CV. C'est un document évolutif qui se met à jour au fil du temps à mesure que les personnes apprennent, assument de nouvelles responsabilités et mènent à bien des activités de développement.
Les choix de conception clés ici sont :
- Une taxonomie de compétences partagée. Tout le monde dans l'organisation devrait utiliser le même langage pour décrire les compétences. Si une équipe l'appelle “ gestion des parties prenantes ” et qu'une autre l'appelle “ communication avec les parties prenantes ”, la mise en correspondance échoue. La création ou l'adoption d'une taxonomie cohérente est l'une des décisions initiales les plus importantes.
- Des niveaux de compétence qui ont du sens. Une échelle à quatre ou cinq niveaux avec des descriptions comportementales claires est plus efficace qu'une échelle binaire “ possède cette compétence / ne possède pas cette compétence ”. La différence entre une personne qui peut appliquer une compétence avec des conseils et une personne qui peut l'enseigner aux autres est très importante pour l'appariement.
- Auto-évaluation avec calibration. Les employés devraient pouvoir évaluer leurs propres compétences, mais ces évaluations nécessitent un mécanisme de retour d'information. Les commentaires du responsable, les retours d'information des pairs ou les évaluations de compétences peuvent calibrer les données auto-déclarées et rendre les profils plus fiables.
- Aspirations de compétences. Savoir quelles compétences une personne souhaite développer est aussi important que de connaître celles qu'elle possède déjà. Ces données permettent d'identifier des opportunités de développement et des missions formatrices, et pas seulement des postes qui confirment ce que la personne sait déjà.
Maintenir les profils à jour
Les profils statiques sont un mode de défaillance courant. Un profil de compétences qui était exact il y a deux ans ne vous dit pas grand-chose sur ce que quelqu'un peut faire aujourd'hui. Les meilleurs systèmes font des mises à jour de profil une partie naturelle des flux de travail réguliers : après avoir terminé une formation, après avoir terminé un projet, dans le cadre d'un bilan trimestriel, ou déclenchées par une certification ou un badge.
Comment la plateforme fonctionne en pratique
L'expérience employé
Du point de vue d'un employé, une place de marché des talents devrait ressembler à une chaîne d'actualités personnalisée d'opportunités pertinentes. Lorsqu'une personne ouvre la plateforme, elle voit des postes, des projets et des missions qui correspondent à ses compétences actuelles et à ses intérêts déclarés, et non une liste générique de tout ce qui est ouvert dans l'entreprise.
Ils peuvent exprimer leur intérêt par une seule action. Ils peuvent voir quelles compétences correspondent le mieux et quelles lacunes ils devraient combler. Ils peuvent suivre l'état de leur candidature. Et ils peuvent explorer quelles compétences sont demandées dans toute l'organisation, ce qui leur donne un signal sur les domaines dans lesquels investir pour leur développement.
La transparence est importante ici. Les employés sont plus susceptibles de s'engager sur la plateforme s'ils comprennent pourquoi certaines opportunités leur sont proposées et s'ils peuvent être sûrs que le fait d'exprimer leur intérêt n'entraînera aucune conséquence imprévue avec leur manager actuel.
L'Expérience du Manager et du Propriétaire de Projet
Du côté de la demande, un responsable du recrutement ou un chef de projet décrit ce dont il a besoin en termes de compétences, et pas seulement de titres de poste. Il peut consulter une liste classée des candidats internes qui correspondent à ces exigences, ainsi qu'une vue du profil de compétences de chaque personne.
Cela déplace le processus de “ qui connais-je qui pourrait être bon pour ça ? ” à “ qui dans l'organisation correspond le mieux ? ”. Cela met en avant des personnes qui n'auraient jamais émergé d'un réseau informel et réduit l'avantage d'être bien connecté par rapport à être bien qualifié.
La vue RH et planification des effectifs
Les équipes RH et les responsables d'équipe obtiennent une vue agrégée : quelles compétences sont en excédent, quelles sont rares, où la mobilité interne se produit réellement et où elle ne se produit pas. Ces données alimentent directement la planification des effectifs, la priorisation de l'apprentissage et du développement, et la stratégie de sourcing.
Si une compétence donnée est demandée dans dix projets différents mais que seule une poignée de personnes la possède, c'est un signal pour investir dans la formation, et non pour procéder à dix recrutements externes distincts.
Types d'opportunités
Une place de marché des talents n'est pas seulement destinée aux changements de poste permanents. C'est l'une des idées fausses les plus courantes. L'éventail complet des types d'opportunités comprend généralement :
- Postes vacants et transferts internes. Le cas d'utilisation le plus évident. Un employé postule pour un poste permanent dans une autre équipe ou un autre département. Cela remplace ou complète le processus d'embauche externe.
- Affectations de projet. Missions à court ou moyen terme où une personne contribue à une initiative interfonctionnelle sans quitter son poste actuel. C'est l'une des utilisations les plus précieuses car elle permet de mobiliser des compétences de manière flexible sans nécessiter de mouvement de personnel officiel.
- Missions difficiles. Missions conçues spécifiquement pour le développement, où une personne assume un travail légèrement au-delà de ses capacités démontrées actuelles. L'objectif est la croissance, pas seulement la productivité.
- Relations de mentorat et de coaching. Mettre en relation les employés souhaitant développer des compétences spécifiques avec des personnes au sein de l'organisation qui possèdent ces compétences et sont disposées à les partager.
- Observation de poste et expériences d'apprentissage. Exposition structurée à court terme à une fonction, un rôle ou une équipe différente pour approfondir la compréhension et éclairer les décisions de carrière.
Chacun de ces types nécessite une logique de correspondance légèrement différente et une gouvernance de processus différente, mais les données sous-jacentes sur les compétences alimentent tous ces éléments.
Correspondance : Comment cela fonctionne réellement
La mise en correspondance dans un marché des talents n'est pas de la magie. C'est la comparaison structurée de ce que quelqu'un a et veut par rapport à ce qu'une opportunité exige.
Offre et demande
Le côté offre est le profil des compétences de l'employé : compétences actuelles, niveaux de maîtrise et aspirations de développement. Le côté demande est la description de l'opportunité : compétences requises, compétences souhaitables et exigences en matière d'expérience.
Un score de correspondance reflète à quel point le profil d'une personne correspond aux exigences d'une opportunité. Mais un bon système de correspondance met également en évidence les correspondances proches, les personnes qui répondent à la plupart des exigences et qui pourraient combler l'écart restant grâce à un développement ciblé. Ceci est important pour les opportunités stimulantes et pour les postes où l'organisation est disposée à investir dans le développement.
Correspondance par compétences et par rôle
Le recrutement traditionnel correspond aux titres de poste et aux années d'expérience. La mise en correspondance basée sur les compétences examine les compétences réelles. Une personne qui a été “coordonnateur de projet” pendant trois ans peut posséder de solides compétences en gestion des parties prenantes, en évaluation des risques et en planification qui la qualifient pour un rôle de chef de programme, même si le titre sur son profil ne le suggère pas.
C'est ce changement conceptuel qui rend un marché de talents plus puissant qu'un simple tableau de postes internes. La recherche commence par ce que quelqu'un sait faire, et non par le nom de son dernier poste.
Partialité et impartialité
Un avantage important de la mise en correspondance basée sur les compétences est qu'elle réduit le rôle des réseaux informels et des biais de visibilité des managers. Les employés occupant des postes à forte visibilité ou proches de la haute direction ont tendance à obtenir plus d'opportunités dans les organisations sans marché. La mise en correspondance basée sur les compétences crée des conditions plus équitables.
Ceci dit, les données sous-jacentes sur les compétences ne sont aussi équitables que le processus utilisé pour les collecter. Si certains groupes sous-estiment systématiquement leurs compétences dans l'auto-évaluation, ou si certains managers sont moins rigoureux dans la fourniture de retours sur les compétences, les données peuvent reproduire les biais existants. C'est pourquoi la gouvernance des données de compétences importe autant que l'algorithme de mise en correspondance.
SESSION GRATUITE
Échangeons nos idées dans le cadre d'un sparring de 30 minutes.
Bénéficiez d'un regard neuf sur votre sujet.
Au cours de cette séance d'entraînement gratuite de 30 minutes, nous explorerons des idées, remettrons en question des hypothèses et identifierons les prochaines étapes pratiques.
Gouvernance et gestion du changement
Une place de marché de talents ne fonctionne pas toute seule. La conception organisationnelle autour de la plateforme est aussi importante que la technologie.
Consentement du responsable et transparence
La question de conception la plus sensible est de savoir si les employés ont besoin de l'approbation de leur supérieur pour manifester leur intérêt pour une opportunité. Il existe des arguments valables des deux côtés.
L'exploration ouverte (aucune approbation du gestionnaire requise pour naviguer ou postuler) augmente la participation et réduit la stigmatisation liée à la recherche de nouvelles opportunités. Cela donne également plus de pouvoir aux employés. Le risque est que les gestionnaires se sentent pris au dépourvu lorsqu'une personne de leur équipe recherche activement un transfert.
La plupart des organisations trouvent une voie médiane : les employés peuvent naviguer et exprimer leur intérêt librement, mais les candidatures formelles ou les affectations confirmées nécessitent une discussion avec le responsable actuel. La plateforme facilite cette conversation plutôt que de la remplacer.
Propriété de l'opportunité
Quelqu'un doit être responsable de chaque opportunité publiée et rendre des comptes pour le processus d'appariement et de sélection. Sans cela, les opportunités restent sans réponse, ce qui érode rapidement la confiance dans la plateforme.
Des SLA clairs (combien de temps une opportunité reste ouverte, quand les candidats reçoivent des mises à jour) et une propriété attribuée sont des exigences de gouvernance de base.
La RH comme facilitateur, pas comme goulot d'étranglement
Le rôle des RH dans un modèle de marketplace évolue, passant de celui de gardien à celui d'facilitateur. Plutôt que d'approuver chaque transfert interne, les RH définissent les règles du jeu : la taxonomie des compétences, les définitions des niveaux de maîtrise, les politiques de gouvernance et les voies de recours lorsqu'un manager empêche quelqu'un d'une opportunité interne légitime.
Gestion du changement
La partie la plus difficile du lancement d'une place de marché des talents n'est pas la technologie. C'est le changement culturel. Les managers qui se sont toujours appuyés sur des subordonnés directs qui leur “appartenaient” doivent développer une orientation différente, où le partage des talents au sein de l'organisation est considéré comme une contribution, et non comme une perte.
Cela nécessite un parrainage visible de la haute direction, une communication claire sur ce qu'est et n'est pas la place de marché, et des succès rapides qui démontrent la valeur tant pour les employés que pour les responsables.
Performance et Développement de carrière
Une place de marché de talents est plus puissante lorsqu'elle est connectée au reste du système de développement des personnes, et non lorsqu'elle fonctionne isolément.
Parcours professionnels comme voyages d'apprentissage
Lorsque les parcours professionnels sont décrits en termes de compétences, et pas seulement de titres, les employés peuvent voir exactement ce qu'ils doivent développer pour aller dans la direction qu'ils souhaitent. Un analyste junior qui souhaite devenir chef de produit peut voir quelles compétences il possède déjà, celles dont il a besoin, et quelles opportunités internes l'aideraient à acquérir ces compétences plus rapidement qu'en attendant une promotion.
Cela rend les conversations sur le développement de carrière plus concrètes et plus exploitables. Au lieu de “ continuez à faire du bon travail et quelque chose se présentera ”, les managers peuvent identifier des lacunes spécifiques en matière de compétences et des opportunités précises pour les combler.
Plans de développement liés aux opportunités
Le lien entre un plan de développement et une opportunité sur le marché doit être explicite. Si quelqu'un travaille à acquérir une compétence, le marché devrait lui proposer des opportunités qui lui permettraient de pratiquer ou de démontrer cette compétence dans un contexte réel.
Cela boucle la boucle entre l'intention d'apprendre et l'apprentissage en pratique, ce qui est l'endroit où la plupart des investissements en apprentissage et développement ne parviennent pas à se traduire par une croissance réelle des compétences.
Points de contrôle et boucles de rétroaction
Des points de contrôle réguliers, où les employés et les managers examinent les progrès des compétences et mettent à jour les profils, maintiennent la fraîcheur des données du marché et gardent les conversations sur le développement de carrière à l'ordre du jour. Sans ce rythme, les profils deviennent obsolètes et le marché perd sa précision.
Mesurer la réussite
Une place de marché de talents génère ses propres données de mesure. Voici les indicateurs clés qui comptent :
Taux de remplissage interne
Quel pourcentage de postes ouverts et de missions de projet est pourvu par des candidats internes ? C'est la métrique clé. Elle est directement liée à la réduction des coûts d'embauche et à la capacité réelle de l'organisation à mobiliser les talents en interne.
Une mesure de référence avant le lancement du marché est essentielle. Sans elle, vous ne pouvez pas démontrer d'amélioration.
Délai de recrutement (interne ou externe)
Combien de temps faut-il pour pourvoir un poste en interne par rapport à l'externe ? Les correspondances internes devraient être plus rapides une fois que le marché fonctionne bien. Si ce n'est pas le cas, la conception du processus nécessite une attention particulière.
Taux de participation des salariés
Quel pourcentage des employés éligibles dispose d'un profil de compétences actif et à jour ? Cet indicateur permet d'évaluer la santé de la plateforme. Une place de marché où 20% des employés disposent d'un profil n'est pas encore vraiment une place de marché.
Taux de concrétisation des opportunités
Pour les missions de projet et les opportunités d'approfondissement : quel pourcentage est accompli avec succès ? Cela permet de suivre si la qualité de la mise en relation est suffisamment élevée pour créer des expériences productives, pas seulement des affectations.
Fidélisation des collaborateurs mutés en interne
Les employés qui ont utilisé la place de marché pour changer de poste en interne sont-ils plus susceptibles de rester dans l'entreprise ? C'est l'une des métriques les plus significatives à long terme. Elle relie directement la place de marché aux résultats de rétention.
Taux de réduction du déficit de compétences
Les écarts de compétences identifiés sont-ils réellement comblés au fil du temps ? Cela relie le marché des talents à la fonction de planification des effectifs et montre si l'organisation développe les capacités qu'elle déclare nécessaires.
Comment Teammeter favorise la mobilité interne
Teammeter est une plateforme axée sur les compétences, conçue pour les entreprises du marché intermédiaire supérieur et les grandes entreprises. Elle connecte les profils de compétences, les objectifs de développement et les opportunités internes au sein d'un système unique, fournissant aux équipes RH et aux responsables du personnel les données dont ils ont besoin pour déployer les talents là où ils sont le plus nécessaires.
La plateforme prend en charge le flux de travail complet : profils de compétences structurés avec auto-évaluation et saisie par le manager, un marché interne d'opportunités pour les postes et les affectations de projet, intégration du plan de développement et analyses pour la planification des effectifs.
Si vous souhaitez découvrir comment cela fonctionne concrètement, réservez une démonstration en direct ou comparez Teammeter à d'autres solutions de plateformes de recrutement.
Marché des talents vs. concepts apparentés
Tableau d'offres d'emploi internes. Une liste de postes ouverts auxquels les employés peuvent postuler. Unidirectionnel, non basé sur les compétences, et n'affiche pas les affectations de projet ou les opportunités de développement. Un marché des talents comprend cette capacité mais va beaucoup plus loin.
Logiciel de gestion des talents. Une catégorie générale couvrant la gestion de la performance, l'apprentissage, la planification de la succession, et plus encore. Une place de marché des talents (talent marketplace) est une capacité spécifique au sein de la gestion des talents, axée sur le problème d'appariement de l'offre et de la demande.
Plateforme de gestion des compétences. Un système pour capturer et gérer les données de compétences à travers l'organisation. C'est la couche fondamentale. Un marché des talents s'appuie sur la gestion des compétences pour permettre la mise en correspondance et la mobilité.
Outil de planification de la succession. Identifie les candidats pour des postes futurs spécifiques, généralement des postes de direction. Se chevauche avec un marché de talents mais est plus ciblé, à plus long terme, et généralement géré par les RH plutôt qu'ouvert à l'ensemble de la population d'employés.
FAQ
Non. Il le complète. Pour les postes nécessitant des compétences que l'organisation ne possède pas, le recrutement externe reste nécessaire. L'objectif est d'augmenter la part des postes pourvus en interne, et non d'éliminer entièrement le recrutement externe.
C'est un risque réel et l'une des raisons les plus courantes pour lesquelles les places de marché de talents sous-performent. Le modèle de gouvernance doit définir des règles claires sur le moment où un manager peut retenir quelqu'un et pour combien de temps. La plupart des organisations définissent une durée maximale dans le poste actuel avant qu'un employé n'ait le droit de.
La couverture du profil de compétences se constitue au cours des deux à trois premiers mois suivant le lancement. Les premières mises en relation internes significatives par le biais de la place de marché se concrétisent généralement dans un délai de trois à six mois. L'impact mesurable sur les coûts d'embauche et la rétention devient habituellement visible après la première année complète.
La plateforme devrait être suffisamment simple pour que la formation formelle soit minimale. Mais la communication, pas la formation, représente le plus gros investissement. Les employés doivent comprendre à quoi sert la place de marché, ce à quoi ils peuvent s'attendre et comment l'utiliser à leur avantage.
Le concept s'applique à toutes les échelles, mais l'investissement requis pour construire et maintenir une taxonomie des compétences, et pour mettre à jour les profils, le rend le plus pratique pour les organisations comptant 200 employés ou plus. En deçà de ce seuil, les réseaux informels qu'un marché remplace ont tendance à fonctionner suffisamment bien.
Les profils de compétences contiennent des données personnelles et nécessitent un traitement approprié. Les employés doivent avoir une visibilité sur ce qui est stocké à leur sujet et la possibilité de le corriger. L'utilisation des données doit être limitée à l'objectif déclaré de mise en correspondance des opportunités, et les contrôles d'accès doivent empêcher l'utilisation des données de compétences dans les décisions relatives à la gestion des performances ou à la rémunération sans la connaissance de l'employé.
Le recrutement basé sur les compétences applique la même logique au recrutement externe : évaluer les candidats sur leurs compétences démontrées plutôt que sur leurs diplômes ou leurs titres de poste. Une place de marché des talents qui génère des données internes claires sur les compétences établit également une norme cohérente pour l'évaluation des candidats externes, créant une cohérence entre les processus de talents internes et externes.