Upskilling vs reskilling : quelle est la différence ?
Voyons ce qui distingue les deux termes :
- Upskilling approfondit des compétences existantes. La personne reste dans son rôle ou son domaine et y devient plus performante. Quelqu'un du marketing apprend par exemple à utiliser des outils d'analyse basés sur l'IA pour piloter ses campagnes.
- Reskilling construit un profil de compétences entièrement nouveau, généralement pour un autre rôle ou une autre fonction. Un exemple : une personne travaillait à la comptabilité, son travail est automatisé, et elle se reconvertit en spécialiste de l'automatisation des processus.
Ce n'est pas une querelle de mots. Derrière chacun des deux, il y a une décision d'investissement différente :
| Upskilling | Reskilling | |
|---|---|---|
| Objectif | Renforcer un rôle existant | Permettre un nouveau rôle |
| Horizon temporel | Continu, incrémental | Par projet, souvent avec une date de fin |
| Déclencheur | Nouveaux outils, exigences croissantes | Tâches qui disparaissent, changement structurel |
| Risque de l'inaction | Productivité en baisse, retard accumulé | Suppression de poste, licenciement |
Les deux mécanismes servent toutefois le même objectif d'entreprise : combler la lacune entre les compétences qu'une entreprise possède et celles dont elle a besoinen s'appuyant sur les effectifs existants plutôt que sur le seul recrutement externe ou sur des licenciements. L'entreprise encaisse mieux le changement, ses coûts de personnel baissent, et ses employés restent plus longtemps.
Les bénéfices de l'upskilling et du reskilling
L'upskilling et le reskilling ne sont pas qu'une affaire de bonnes intentions. Les deux sont mesurablement moins chers et plus fiables que l'alternative. Et ils changent la façon dont les gens vivent leur travail.
Pour l'organisation
- Moins cher qu'un recrutement externe. Développer une personne déjà en poste coûte environ la moitié d'un recrutement externe, au salaire médian. Pour les rôles mieux payés, c'est jusqu'à quatre fois moins.[1] Les recrutements externes coûtent aussi 18 à 20 % de plus, et ils produisent moins pendant leurs deux premières années.[1]
- Une pleine productivité atteinte plus vite. Une personne qui change de poste en interne connaît déjà le métier, les systèmes et les gens. Il faut environ deux ans à un recrutement externe pour connaître l'entreprise aussi bien.[2]
- Moins de risque d'une erreur coûteuse. Une personne recrutée à l'extérieur a 61 % plus de risques d'être licenciée qu'une personne ayant changé de rôle en interne.[2]
- Un savoir interne préservé et un vivier de successeurs plus solide. Développer les capacités en interne réduit le risque de voir des compétences critiques reposer sur une ou deux personnes qui peuvent partir à tout moment.
- Des effectifs capables d'absorber les ruptures technologiques. Le mécanisme qui comble aujourd'hui la lacune de compétences en IA continue de fonctionner pour la prochaine rupture, quelle qu'elle soit, sans reconstruire entièrement les effectifs à chaque fois.
Pour les employés
- Sécurité et pertinence professionnelle. Au lieu de voir un rôle devenir obsolète, les employés disposent d'un chemin structuré pour garder une longueur d'avance.
- Une fidélisation nettement plus élevée. 94 % des employés déclarent qu'ils resteraient plus longtemps dans une entreprise si elle investissait dans leur apprentissage et leur développement de carrière.[3]
- Une véritable mobilité interne. Quand les rôles et les compétences stratégiques sont visibles dans toute l'organisation, changer de service devient une étape de carrière normale. Personne n'a besoin de démissionner pour ensuite postuler de l'extérieur.
- Une reconnaissance liée à une progression réelle. Un développement appliqué, puis examiné dans le cycle d'évaluation habituel, reconnaît un progrès réel et pas seulement un cours terminé.
Pour les équipes et les managers
- Des équipes plus flexibles et polyvalentes, qui peuvent se relayer en cas d'absence, de pic de demande ou de réorganisation.
- Un vivier de successeurs visible, pour qu'un seul départ ne bloque pas la feuille de route d'une équipe.
- Des bénéfices faciles à voir dans la performance et la fidélisation de l'équipeet l'argument pour continuer à investir ne repose donc pas sur des anecdotes.
Pour aller plus loin
Connaître les définitions, la différence et les bénéfices n'est qu'une première étape.
Notre playbook pratique détaille le processus qui transforme tout cela en un système qui tient vraiment. Tu y trouveras les principales difficultés de l'upskilling et du reskilling, et ce qui fait réussir une mise en place.
Sources
[1]: Lighthouse Research & Advisory : le reskilling coûte environ la moitié d'un recrutement externe au salaire médian, et jusqu'à quatre fois moins pour les rôles au-dessus du médian ; les recrutements externes coûtent 18 à 20 % de plus et sous-performent pendant leurs deux premières années, selon une étude de la Wharton School of Business citée dans le même article.
[2] : Deloitte Review : Denise Moulton, Robin Erickson et Bill Cleary, “Are you overlooking your greatest source of talent?” (30 juillet 2018). « Il faut typiquement deux ans pour que les évaluations de performance d'un recrutement externe atteignent le même niveau que celles d'un recrutement interne. »
[3] : LinkedIn Learning Workplace Learning Report, comme rapporté par CNBC : 94 % des employés déclarent qu'ils resteraient plus longtemps dans une entreprise si elle investissait dans leur apprentissage.
