Bien avant que quiconque n'utilise le mot “ compétence ”, les guildes de marchands européens avaient déjà construit un modèle de compétence en trois grades. Une guilde reconnaissait trois rangs : apprenti, compagnon et maître. Un apprenti était lié au foyer d'un maître pour une durée déterminée, souvent sept ans, recevant formation et logement au lieu d'un salaire. Un compagnon avait achevé cette formation et pouvait vendre son travail à la journée, mais ne pouvait employer personne ni diriger sa propre boutique. L'accession au rang supérieur n'était pas accordée par l'ancienneté ou par un examen. Le candidat devait produire un chef-d'œuvre, un véritable objet fini, et le soumettre au jugement des maîtres réunis de la guilde. S'ils le rejetaient, il restait compagnon, dans certains cas pour le reste de sa vie.
Le vocabulaire a survécu aux guildes elles-mêmes. L'Allemagne les a abolies mais a conservé les trois grades, et le Meisterbrief reste une qualification reconnue par l'État en vertu de la Handwerksordnung, toujours exigée par la loi pour exploiter une entreprise dans des secteurs critiques pour la sécurité tels que l'électricité et le ramonage. La distinction sous-jacente a également survécu, et c'est celle sur laquelle tous les modèles de compétences ultérieurs ont été bâtis : un certificat atteste ce qu'une personne a étudié ; une compétence atteste ce que les gens savent faire.
Comprendre les référentiels de compétences
Caractéristiques d'un modèle de compétences
Un modèle de compétences n'est pas simplement une liste plus longue de compétences. Il diffère d'un répertoire de compétences de trois manières spécifiques.
Compétence vs. aptitude. Une compétence englobe le savoir-faire (l'aptitude elle-même) ainsi que l'expérience nécessaire pour exercer un rôle. J'ai rédigé un article sur la différence entre ces deux termes : Quelle est la différence entre les capacités et les compétences ?
L'iceberg des compétences. Dans leur livre de 1993 Compétence au travail, Lyle et Signe Spencer ont décrit les compétences comme un iceberg. Les compétences et les connaissances se trouvent au-dessus de la ligne de flottaison : visibles et relativement faciles à former. Le concept de soi, les traits de personnalité et les motivations se trouvent en dessous : cachés, plus lents à changer, et généralement la véritable raison pour laquelle deux personnes aux compétences égales obtiennent des résultats différents sous pression. Un modèle de compétences qui ne mesure que la moitié visible ne mesure que la moitié facile.
Des indicateurs comportementaux, pas des tâches professionnelles. Une description de poste énumère les tâches qui sont assignées à quelqu'un. Un référentiel de compétences énumère les comportements que quelqu'un démontre réellement, liés à des résultats. “ Gérer un budget ” est une tâche. “ Signaler les dépassements de coûts sans qu'on le lui demande ” est un indicateur comportemental. Un seul de ces éléments vous indique si la personne est compétente en la matière.
Progression. La plupart des modèles matures décrivent la progression des compétences. Cette progression peut être basée sur la complexité maîtrisée, l'autonomie ou l'influence, comme décrit dans notre article sur la façon de choisir la bonne échelle de compétences.
Les défis des référentiels de compétences
Choisir la granularité appropriée
La granularité représente le degré de spécificité d'une compétence. Plus un modèle est granulaire, plus il contient de compétences, ce qui décrit la capacité avec plus de précision mais rend le modèle plus difficile à maintenir. Un catalogue de 2 000 entrées n'est pas plus précis qu'un autre de 200, il demande simplement plus de travail : chaque entrée a besoin d'un responsable, d'une définition et d'un cycle de réévaluation, et plus il y a d'entrées, plus il est probable que deux personnes décrivent la même capacité sous deux libellés différents. Un modèle trop global pose le problème inverse. “ Communication ” ou “ informatique ” ne vous apprend rien qui permette de doter un projet en personnel.
La frontière utile se situe là où réside déjà le propre langage de l'organisation. Pendant des décennies, les CV ont décrit de manière concise ce qu'une personne sait faire, et leur pendant, l'offre d'emploi, décrit ce dont un poste a besoin. Tous deux se sont stabilisés à peu près au même niveau de détail, car c'est le niveau auquel les gens parlent réellement des compétences.
Le premier test pour trouver la bonne granularité est donc simple : cette compétence pourrait-elle apparaître, exactement sous cette forme, dans un CV ou dans l'une de vos offres d'emploi internes ?
Un deuxième test permet d'identifier l'erreur la plus fréquente, qui consiste à classer des tâches comme des compétences : peut-on dire “ cette personne est experte en... ” et est-ce que cela sonne juste ?
Un modèle qui devient obsolète dès qu'il est terminé
Les modèles de compétences sont souvent conçus comme un projet ponctuel : un atelier, un dictionnaire, un PDF. Mais la même enquête de Deloitte a révélé qu'une modification des compétences requises pour effectuer le travail lui-même, et non un nouvel outil ou une réorganisation, était le moteur du changement organisationnel le plus souvent cité, mentionné par 39% des employés. Un modèle de compétences achevé en janvier est déjà obsolète au moment de sa publication.
Un seul dictionnaire ne convient pas à tous les rôles
La tentation, dès qu'un modèle de compétences existe, est d'appliquer cette même poignée de compétences à chaque poste de l'entreprise. Mais les comportements qui font un excellent ingénieur support ne ressemblent en rien à ceux qui font un excellent commercial grand compte. Un modèle suffisamment général pour s'appliquer à tout le monde est généralement trop vague pour prédire quoi que ce soit.
Modèles de compétences en développement personnel
Identifier les lacunes de compétences
Une fois qu'un modèle de compétences est établi avec des niveaux de maîtrise associés, le développement personnel cesse d'être abstrait. Un plan de développement individuel n'est, en pratique, que la distance entre le point où une évaluation situe une personne aujourd'hui et le point où le modèle indique qu'elle doit se trouver pour le rôle qu'elle désire ensuite. Le modèle ne se contente pas de décrire l'organisation ; il remet à chacun une carte indiquant précisément sur quoi travailler, au lieu d'une consigne vague lui disant de “ progresser ”.”
Augmentation des compétences
Upskilling consiste à développer une maîtrise plus approfondie des compétences qu'une personne utilise déjà dans son poste actuel, par opposition à la reconversion, qui développe les compétences pour un autre poste.
En 1996, Morgan McCall, Michael Lombardo et Robert Eichinger ont interrogé près de 200 cadres sur la manière dont ils avaient réellement développé les compétences qui comptaient le plus dans leur carrière, et ont condensé les résultats dans ce qui est devenu connu sous le nom de 70-20-10 modèle
- 70% du développement réel provient de missions stimulantes sur le terrain
- 20% provenant des commentaires et des relations avec d'autres personnes
- 10% provenant d'un cursus formel
Le développement personnel se fait par le biais de plusieurs méthodes de requalification professionnelle, et ceux qui traversent le travail lui-même, les missions stimulantes, le coaching et les retours, comptent bien plus que la formation formelle.
Notre montee en competences de logiciels aide les développeurs individuels à intégrer l'apprentissage dans le flux de travail.
La compétence comme un besoin, pas seulement un score
Les psychologues Edward Deci et Richard Ryan ont qualifié la compétence de l'un des trois besoins psychologiques fondamentaux, aux côtés de l'autonomie et de l'affiliation, qui stimulent la motivation intrinsèque, dans la théorie de l'autodétermination qu'ils ont élaborée à partir du milieu des années 1980. Les gens ne se contentent pas de tolérer de s'améliorer dans un domaine ; ils sont câblés pour le désirer. La véritable valeur d'un modèle de compétences pour le développement personnel ne réside pas dans le score qu'il produit. Elle réside dans le fait qu'il transforme “ s'améliorer ” d'une aspiration vague en une cible spécifique et visible que l'on peut réellement viser et se sentir en train d'approcher, à condition que le retour d'information qui la sous-tend soit suffisamment précis pour pouvoir agir.
Cette dernière condition explique également pourquoi un modèle de compétences n'aide au développement personnel que lorsque la personne peut voir ses propres données directement, et pas seulement son manager. Un profil de compétences dont l'employé est propriétaire, comme celui de Teammeter, transforme le modèle d'un document RH en un outil que les gens utilisent réellement pour leur propre compte.
Conclusion
Un modèle de compétences, bien conçu, remplace une liste statique de tâches par un portrait vivant et fondé sur des données probantes de ce que les gens savent réellement faire, et fait pour le recrutement, la promotion et la dotation ce que l'étude initiale de McClelland a fait pour le Département d'État : il substitue un indicateur indirect par la réalité. Mais cela n'est vrai que si les données sous-jacentes restent actualisées, vérifiées et spécifiques au rôle, ce qui signifie qu'un modèle de compétences n'est pas un projet doté d'une date de fin. C'est une infrastructure qui nécessite le même investissement continu que tout système dont l'organisation dépend réellement. Des outils comme la matrice de compétences de Teammeter existent précisément pour maintenir cette infrastructure vivante au lieu de la laisser se pétrifier dans un autre classeur que personne n'ouvre.
Ils nous font confiance :
- McClelland, D.C. (1973). “Testing for Competence Rather Than for Intelligence.” Psychologue américain, 28(1), 1–14.
- Spencer, L.M. & Spencer, S.M. (1993). Compétence au travail : Modèles pour une performance supérieure. Wiley.
- Dreyfus, S.E. & Dreyfus, H.L. (1980). A Five-Stage Model of the Mental Activities Involved in Directed Skill Acquisition. University of California, Berkeley. https://en.wikipedia.org/wiki/Dreyfus_model_of_skill_acquisition
- Benner, P. (1984). Du novice à l'expert : Excellence et puissance dans la pratique des soins infirmiers cliniques. Addison-Wesley.
- Deloitte (2026). Tendances mondiales du capital humain: “ Des tensions aux points de bascule : Choisir l'avantage humain. ”
